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Publié le 15/10/2017

Ma tête, mon cœur…

Temps de lecture : 4 minutes

 

« Ma tête, mon cœur et mes… »

Tel était le refrain de l’un des opus de l’album « Midi 20 », du slammeur Grand Corps Malade. Il y décrivait les aléas de sa vie amoureuse nés du déséquilibre entre trois de ses organes. Mais n’en est-il finalement pas de même dans l’entreprise ?

L’équilibre aléatoire entre la tête – la dimension rationnelle – le cœur – l’affectif – et l’abdomen – l’instinct et le courage – n’est-il pas au cœur des difficultés de développement rencontrées par certaines PME ?

N’en déplaise aux esprits « puritains » et aux tenants de la rationalité illimitée des acteurs, l’avenir d’une entreprise se joue aussi au niveau de la ceinture, voire en dessous !

Plus qu’une question d’analyse de marché, la création est une affaire « abdominale ». L’entrepreneur, comme tout créateur, y exprime avant tout quelque chose qu’il possède en lui. C’est son instinct qui parle, son courage, aussi. N’en faut-il pas, en  effet, une sacré dose pour se lancer dans l’aventure, en général incertaine, de la création d’entreprise et y risquer fréquemment son patrimoine voire sa vie de famille ?

Il en est de même des choix stratégiques. Ils relèvent bien plus souvent de l’instinct que du rationnel. Dit autrement, il y a plus de tripes que de business plans dans bien des paris et virages stratégiques !

De même, préserver la différenciation de son entreprise exige parfois d’être, comme qui dirait, « sévèrement burné ». A l’image de ce patron d’un fabricant haut de gamme dans la mode, qui osa refuser d’être référencé au Bon Marché – pourtant temple de la mode et du luxe – car le corner proposé par l’enseigne ne mettait pas suffisamment en valeur l’offre et l’image de son entreprise !

Cependant, l’entreprise n’est pas qu’une affaire « abdominale ». Vouloir éluder tout le reste, sous prétexte notamment que les entrepreneurs sont des instinctifs, serait réducteur voire dangereux.

Nous avons souvent pu en mesurer les conséquences : « réactions » plus qu’actions réfléchies, rendant la stratégie illisible, comportements égotiques, relations interpersonnelles basées sur le rapport de force, etc.

Imaginez les effets dévastateurs sur l’organisation : perte de sens, crainte des sanctions, démoralisation et au final, baisse d’implication. De quoi décourager toute initiative et transformer n’importe quelle organisation en repaire de « fonctionnaires » !

La rationalité comme garde-fou

Face à ces excès, la rationalité constitue un garde-fou à plusieurs niveaux. En permettant la mise en place d’indicateurs, elle autorise la réplicabilité des process et sécurise donc le niveau de qualité et de valeur ajoutée apportée par l’entreprise. Par des analyses objectives et une prise de recul, elle garantit la pertinence et la cohérence des décisions et de la stratégie. En termes de management, elle apporte une équité de traitement des collaborateurs essentielle à la cohésion de l’organisation. Tous ces éléments sont primordiaux pour permettre à l’entreprise de bien grandir.

Mais point trop n’en faut. Lorsque, dans une PME, les services en sont rendus à ne plus communiquer entre eux que par mail et qu’une fiche de non-conformité est générée à chaque dysfonctionnement quelle que soit son importance, l’entreprise n’est plus qu’une mécanique bureaucratique.

Or, la dimension affective est indispensable à la cohésion et à la dynamique interne. Après tout, il s’agit avant tout d’une collectivité humaine.

La réussite d’une stratégie dépend d’ailleurs très souvent de cette composante émotionnelle. Tout autant qu’à la tête, une bonne stratégie parle au cœur. C’est un élan, un souffle. Elle fait vibrer et elle emporte. C’est indispensable ! Les plus grand projets n’ont pas été réussi – ni même été entrepris ! –  parce qu’ils étaient rationnels, mais parce qu’ils suscitaient envie voire passion.

Un chef d’entreprise doit donc aussi jouer sur le registre émotionnel. Mais attention aux excès. Le lien affectif ne doit pas primer sur tout le reste : faits, compétences, efforts, résultats.

Ces dérives sont malheureusement assez fréquentes dans les entreprises familiales – où cercle familial et professionnel sont mêlés – et  dans les celles dirigées par des entrepreneurs – qui sont, pour la plupart de grands affectifs.

Tel collaborateur sera promu ou augmenté moins du fait de sa compétence qu’à cause des liens amicaux qu’il entretien avec le patron. Tel autre, malgré ses résultats, sera mis à l’index pour une remarque qui aura déplu… Jusqu’au moment où les rôles seront inversés.

À moins que ce ne soit le rejeton, qui voit son travail encensé par son père, moins pour sa qualité mais que parce qu’il est le successeur désigné. Après tout, « bon sang ne saurait mentir ! » Il est évident, pourtant, qu’une telle posture ne sert pas la légitimité du successeur.

L’effet sur l’entreprise est alors radical. La flagornerie le dispute au double langage et l’entreprise se transforme en cour royale ou pire, en cour d’école.

La tête, le cœur et les…

Finalement dans l’entreprise aussi, tout est affaire d’équilibre entre les trois…
 
 

À propos de l'auteur

Nicolas Ederlé

L’attrait pour l’entreprise est un vrai fil conducteur chez Nicolas Ederlé. Sensibilisé très tôt aux questions d’organisation et de développement des entreprises, il a été enseignant-chercheur à Paris-Dauphine, travaillé pour un grand groupe de l’agroalimentaire et a rejoint le monde du conseil en 2002. Il a intégré Adrien Stratégie en 2006. Nicolas réalise aujourd’hui de nombreuses missions et poursuit les formations aux stratégies d’offre à Paris-Dauphine et à Paris-Orsay.                                        Découvrir cet auteur