Nos convictions

« Réfléchir en stratégie, c’est réfléchir aux conditions à réunir pour assurer la pérennité de l’entreprise. »

La finalité de la stratégie est la pérennité de l’entreprise.

Réfléchir en stratégie n’est pas définir ce que sera demain. Personne n’a le don de prédire l’avenir.

L’histoire économique récente nous le rappelle régulièrement : quels économistes avaient prévu l’effondrement du cours du pétrole alors qu’il atteignait des sommets en 2008 ? Qui aurait pu prédire l’impact considérable, au niveau international, du scandale des moteurs truqués de Volkswagen ?

Réfléchir en stratégie, c’est réfléchir aux conditions à réunir pour assurer la pérennité de l’entreprise.

Celle-ci ne passera pas nécessairement par la croissance. Dans de nombreux secteurs, être le plus gros ne constitue pas forcément un avantage stratégique, une fois la taille critique – ou taille pertinente – atteinte.

Réfléchir à la pérennité c’est raisonner à long terme. Les créateurs d’offres et de marchés partagent une caractéristique commune : ils sont mus par une ambition à long terme, et non par le résultat immédiat de la valorisation à court terme.

Faire de la stratégie, ce n’est pas optimiser l’existant.

Ce n’est pas par l’optimisation des process et des organisations que les entreprises peuvent trouver les voies de la pérennité.
Dans un monde ouvert, ultra-concurrentiel, face à des évolutions de plus en plus rapides, mieux vendre, produire plus efficacement, disposer d’un marketing plus pertinent, etc. est important. Mais faire toujours mieux de la même chose est loin d’être suffisant.
Bâtir une position pérenne à long-terme, suppose de regarder l’entreprise et son environnement autrement, d’interroger l’ambition, les représentations et les modes de fonctionnement du chef d’entreprise et de son entreprise et d’analyser en profondeur les évolutions sociologiques profondes du marché.

« Toujours faire mieux de la même chose est loin d’être suffisant. »

« L’offre d’une entreprise ne peut pas se résumer ni à ses services ni à ses produits. Elle désigne la promesse faite au marché. »

La vérité n’est pas dans les marchés, mais dans l’entreprise et son offre.

Dans une économie d’abondance, l’écoute de la demande conduit au mimétisme concurrentiel et à la déflation. Observant les mêmes consommateurs, toutes les entreprises en tirent les mêmes conclusions et aboutissent aux mêmes produits.
À l’inverse, c’est en ayant l’audace de créer de nouvelles offres qu’une entreprise accède à de nouveaux marchés.
Pour Adrien Stratégie, l’offre d’une entreprise ne peut se résumer ni à ses produits ni à ses services. Elle désigne la promesse faite au marché. Ainsi, on comprend intuitivement que si Porsche et Dacia proposent tous les deux les mêmes produits – des automobiles – il ne s’agit pas – loin de là ! – des mêmes offres.
Mettre en lumière l’offre de l’entreprise, caractériser sa promesse faite au marché, suppose non plus de partir du marché mais de l’entreprise et de son identité, de son « ADN ». Ce n’est qu’ensuite, une fois ce point de vue nouveau acquis, que l’on recherchera en externe les courants porteurs en harmonie avec cette offre.
On comprend, dès lors, pourquoi toutes les démarches de benchmarking sont inopérantes en stratégie. Elles ne conduisent qu’à adopter la même représentation que ses concurrents alors que chausser les lunettes de l’offre permet de voir le marché autrement et d’y distinguer des champs vierges.

La complexité stratégique est bien souvent le « cancer » de l’entreprise.

Grossir n’est pas grandir.

L’entreprise pour se développer est souvent tentée de répondre à différentes demandes ou d’explorer des marchés connexes.

Pourtant, l’expérience montre que disperser ses forces sur plusieurs couples produit/marché complexifie l’organisation. D’une part, les moyens des PME et ETI sont souvent trop limitées pour allouer suffisamment de ressources et être performant partout. D’autre part, des segments de prime abord similaires s’avèrent bien souvent obéir à des critères de performance différents voire contradictoires.

Au final, améliorer les résultats sur un couple produit/marché conduit à dégrader la performance sur l’autre. Dès lors l’action et les arbitrages sont de plus en plus difficiles voire impossibles. L’entreprise est paralysée.

A l’inverse, la réduction des champs stratégiques assure un développement solide et pérenne de l’entreprise.

Focalisée sur son offre, concentrée sur le renforcement de son expertise et sur la capitalisation de son expérience et de ses savoir-faire, l’entreprise sera plus performante et apte à acquérir une position de spécialiste sur son marché. Elle distinguera aussi mieux les opportunités en lien direct avec sa stratégie et se dispersera moins.

Suivant cette stratégie, de nombreux clients ont vu un marché européen, si ce n’est mondial s’ouvrir à eux !

« La réduction des champs stratégiques assure un développement solide et pérenne de l’entreprise. »

« Un projet stratégique doit nécessairement intégrer un volet de déclinaison auprès des équipes pour assurer son succès. »

Il n’y a de stratégie que dans la mise en œuvre.

Un projet stratégique doit nécessairement intégrer un volet de déclinaison auprès des équipes pour assurer son succès.

Cette préoccupation est essentielle à deux titres :

  • Quelle que soit la taille de l’entreprise, l’expérience montre que les salariés, tous statuts confondus, sont plus créatifs, plus efficaces et moins sensibles à la pression du temps, dès lors qu’ils comprennent la stratégie globale de l’entreprise, et peuvent appréhender le lien entre celle-ci et leur travail opérationnel.
  • Mais surtout, sans cette compréhension par tous, et, au-delà, sans un effort d’implication de tous, il n’y a pas de déploiement possible. Un projet stratégique suppose la mise en œuvre de ruptures dans l’exercice des métiers et dans les modes de fonctionnement individuels et collectifs… Ces ruptures, bien sûr, doivent être comprises et accompagnées.

Seule une autorité stratégique forte garantit la réussite d’un projet stratégique.

Pour être mise en œuvre, la stratégie a besoin d’une autorité.
Deux facteurs confèrent cette autorité. La détention du capital bien sûr, mais aussi – et surtout ? – la légitimité issue de la maîtrise de l’offre de l’entreprise et des savoir-faire qui la sous-tendent.
Notre expérience montre que les dirigeants qui ne sont pas des hommes de métiers – ou qui ne le deviennent pas – ont plus de difficultés à acquérir de la légitimité que les autres.
Mais attention, s’il veut assurer la pérennité de son entreprise, le dirigeant ne doit pas utiliser cette autorité pour assujettir l’entreprise à son ambition personnelle.
Ce n’est pas l’offre qui doit se mettre au service du dirigeant, c’est au dirigeant de servir l’offre.

« Ce n’est pas l’offre qui doit se mettre au service du dirigeant, c’est au dirigeant de servir l’offre. »

« Une bonne gouvernance c’est 80 % d’humain et 20% seulement d’outils. »

Comprendre l’histoire et le contexte familial et humain est clé aussi dans la gouvernance.

Adrien Stratégie milite depuis 35 ans pour les entreprises familiales indépendantes, car la finalité de la pérennité leur fait totalement écho et résonne avec leurs propres valeurs.

Nous n’en restons pas moins lucides et conscients. La gouvernance de ces entreprises est parfois complexe. Lorsque les affects se confondent avec les enjeux économiques, les situations peuvent devenir inextricables.

Aussi sommes-nous assez dubitatifs devant les discours des consultants spécialisés, qui proposent des outils de gouvernance et des méthodes d’animation de Comités de Direction.

Pour Adrien Stratégie, il est nécessaire, tout comme en stratégie, de rechercher les origines des problèmes et des tensions dans l’histoire de l’entreprise et de la famille car elles remontent parfois très loin. Cette analyse est un préalable indispensable à l’accomplissement du projet collectif. Une bonne gouvernance c’est 80% d’humain et 20% seulement d’outils.

Discutons de votre projet stratégique !